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MAB Business School – St. Galler Management Weiterbildung

Was zeichnet erfolgreiches Management aus? Welche Fähigkeiten und Kernkompetenzen benötigen Top-Management, Executives und Führungskräfte, um im "Beruf" Management erstklassig zu sein? Willkommen bei MAB Business School, der führenden Institution für Management Weiterbildung und Executive Education. Wir freuen uns, Ihr Partner für Exzellenz im Management zu sein.

St.Galler Management Seminare

St. Galler Management Seminare

MAB St.Gallen bietet aktuelles Wissen über wirkungsvolles Management. Seit über 25 Jahren unterstützen wir das Management von Unternehmen und Organisationen bei der Ausrichtung auf ganzheitlichen Management-Erfolg.

St.Galler 1-Tages-Seminare

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Die St.Galler 1-Tages-Seminare bieten aktuelles Wissen in wenig Zeit: Wissens-Auffrischung; Impulse; Anregungen. Für Führungskräfte mit Erfahrung.
Mit exklusiver Betreuung durch Top Dozenten. Intensiv in Kleingruppen.

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Top Management Programme

Erfolgreiches Management für Entscheidungsträger. Management Seminare und Programme für Top Management und Executives. Und für all jene, die solche Positionen anstreben. Von den Besten lernen und eigene Erfolgsmuster auf den Prüfstand stellen.

St.Gallen Inhouse Programme

St.Gallen Inhouse

Firmenspezifische Management Weiterbildung. Company Programs.  Globale Management Development Projekte. St.Gallen Inhouse als Partner für innerbetriebliche Management Seminare und Management Fortbildung. 

St.Gallen International Programs

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Our Boston Management Institute offers the most modern management know-how available. Tutoring is conducted in English in cooperation with leading European and American business schools and reputable universities.

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Berufsbegleitende Studiengänge und Post Graduate Programme. Sie lernen genau jene Kompetenzen, die Sie für Ihre beruflichen  Herausforderungen benötigen.
• Mini-MBA in Management
• Mini-MBA in Business
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Teilnehmer, der sein Seminar selber ausgewählt hat.

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Senior Consultants der St.Galler International Management Consulting

St.Gallen Consulting

MAB ist Gründungsmitglied der St.Galler International Management Consulting, der führenden St. Galler Unternehmensberatung.

MAB Business School, St.Gallen

Gründung der MAB in 1985

MAB Business School wurde 1985 als private Business School von Dr. Günther Pipp in St.Gallen gegründet. Pipp, der bei den St.Galler Universitätsprofessoren Cuno Pümpin und Hans Ulrich doktorierte, wurde schon während seiner Assistenztätigkeit an der Universität St.Gallen im Alter von 23 Jahren mit der Verbreitung des St.Galler Management Modells beauftragt. Nach der Promotion in St.Gallen arbeitete er mehrere Jahre als Leiter bedeutender Projekte in Asien und den USA, um danach wieder an die Universität St.Gallen zurückzukehren, wo er mit Fredmund Malik für renommierte Unternehmen im Bereich Management Weiterbildung und Consulting tätig wurde.


MAB Business School: Wurzeln zum St.Galler Ur-Modell

Im Zuge einer Zellteilung, die ab 1984 stattfand, gründete er die MAB Management und Beratung und kam damit der Vision seines Mentors Prof. Dr. Dr. Hans Ulrich nach, der sich einen Wissenstandort St.Gallen mit einer Vielzahl von kleineren und grösseren, qualitativ erstklassigen Knowledge-Anbietern vorstellte.

MAB Business School als Pionier der Management Weiterbildung

Aus der 1985 gegründeten privaten Wissensfirma konnte im Laufe der Jahre eine Gruppe renommierter Business Schools aufgebaut werden, die in der St.Gallen Group of Business Schools zusammengefasst sind. Diese Institutionen gehören heute zu den europaweit führenden Wissenspartnern. Die Weiterentwicklung des St.Galler Modell Ansatzes, mit spezieller Ausrichtung auf die Praxis, obliegt seit langem dem St.Galler Forschungsverbund, zu dessen Gründungsmitglieder mehrere St.Galler Business Schulen gehören.

Dr. Günther Pipp


Günther Pipp
Dr. oec. HSG
Pionier der St.Galler
Management Weiterbildung
Gründer und CEO der
St.Gallen Group of
Business Schools

Differenzierung

Obwohl die Wurzeln auf die in 1985 gegründete MAB und zuvor auf die Tätigkeit von Günther Pipp als Pionier der Management Weiterbildung zurück gehen, stehen alle Business Schools in einem internen wie externen Wettbewerbsumfeld, das genau das fördert, was im Zentrum des guten Managements stehen muss: die Optimierung des Kundennutzens. Jede einzelne Institution bietet einen ganz speziellen Kundennutzen, ist nicht beliebig und nicht austauschbar. Alle sind Markenpersönlichkeiten, jede hat ihre eigenen Fans, ihre Community. Allen gemein ist jedoch das Bekenntnis zum ganzheitlichen St.Galler Management Ansatz und zu einem auf Nachhaltigkeit, Leistung und Erfolg sowie sozialer Verantwortung basierendem Wertegerüst.


Geschäftsfelder der MAB Business School

Die Mission der MAB Business School besteht darin, Erkenntnisse der Management Forschung, verdichtet und für Führungskräfte verwertbar, in die Praxis zu überführen.

St.Galler Management Seminare der MAB Business School

Seit 1985 ist MAB führend bei 3 – 5-tägigen Management Seminaren zu jenen Themen, die gutes Management bewirken. Viele Tausende von Führungskräften konnten ihr Wissen prüfen, erweitern oder optimieren.

Top Management Programme

Die Top Management Programme der MAB Business School richten sich an eine klar bestimmte Zielgruppe: An oberste Führungskräfte und Top Executives einerseits; an erfahrene Leistungsträger, die sich auf eine Position im obersten Management vorbereiten wollen, andererseits.

St.Galler 1-Tagesseminare

Dieses Angebot der MAB richtet sich an Führungskräfte, die schon ein hohes Mass an Management Wissen haben und sich nur für die ‚Highlights’ eines bestimmten Themas interessieren. Ein einziger Seminartag muss genügen, um ein Up-date des Wissens zu bewirken.

International Programs der MAB Business School

Nicht jede Führungskraft arbeitet in einem internationalen Umfeld. Viele aber schon. Daher gibt es bei MAB ein Angebot an internationalen Management Programmen, das in enger Kooperation mit anderen erstklassigen Business Schools realisiert wird.

Mini-MBA Programme

Vielen ist ein MBA zuviel. Ein Management Seminar zuwenig. Ein Diplomzertifikat, das intensives Lernen rund um Management belegt, sollte es schon sein. Die Mini-MBA Programme der MAB Business School sind bewusst keine akademische Ausbildung. Sie sind aber das, was viele Führungskräfte suchen und brauchen: Das Schliessen von Fähigkeitslücken. Die Erweiterung von Kompetenzen genau dort, wo sie es für ihren weiteren Karriereverlauf benötigen. Diese Management Weiterbildung wird vom Arbeitgeber gefördert, dient sie doch spezifisch auch dem Unternehmen.

Inhouse Seminare, Inhouse Training

Inhouse Seminare und Inhouse Training sind für MAB Business School Mittel zum Zweck. Sie dienen klar formulierten Zielen und Erwartungen. Von der reinen Vermittlung von Wissen bis zur Implementierung einer neuen zentralen Konzernstrategie in einer Vielzahl von Ländern ist alles möglich, wozu eine Mischung von Dozenten- und Consulting know how erforderlich ist.

Management Weiterbildung à la carte

Aus rund 30 eintägigen Management-Seminaren können Sie jene Themenmodule auswählen, die Sie benötigen. So konfigurieren sich Weiterbildungs-Interessierte genau jenes individuell zusammengesetzt Programm, das sie benötigen. Zum Konfigurator.

St.Gallen Consulting

St.Gallen International Management Consulting berät Unternehmen und Organisationen in Fragen des Managements, der Führung, des Erfolgs. MAB Business School ist Gründungspartner der St.Galler Consulting Firma und stellt als gewichtiger Einzelaktionär den Präsidenten des Verwaltungsrats.

Gerne stellen wir Ihnen unsere Möglichkeiten als führende Business School zur Verfügung. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf und schildern Sie uns Ihre Wünsche.
Unsere Mission ist,  für unsere Kunden da zu sein und sie auf ihrem beruflichen Weg optimal zu unterstützen und zu begleiten.

Mit freundlichen Grüssen

Werner Stettler, dipl. Ing. ETH

 





   Werner Stettler
   Dipl. Ing. ETH
   Mitglied der Geschäftsleitung
   MAB Business School, St.Gallen

Das Ende der Fokussierung

Fokussierung ist in aller Munde. Wer als Führungskraft fokussiert, läuft kaum Gefahr, für seine Strategie kritisiert zu werde. Unsere These: Wer lange genug fokussiert, wird bald vom Markt verschwinden.

Thesen

  • Eine Management-Theorie ist niemals 100 % richtig und schon gar nicht für alle Firmen und alle Situationen.
  • Sie wird auch nicht dadurch richtiger, dass sie zum Modetrend erhoben und fast zwanghaft von allen nachgeahmt wird.
  • Fokussieren hat - in bestimmten Situationen - durchaus seine Berechtigung.
  • Die Strategie des „Schuster bleib bei deinen Leisten“ ist jedoch - längerfristig - nicht erfolgsversprechend.
  • Dies belegt das Beispiel der vielen Schuster, die untergegangen, also nicht dauerhaft im Geschäft geblieben sind.
  • Fokussierung schafft nur kurzfristig Werte. Längerfristig gesehen ist jede Unternehmung, die nur fokussiert, tot.
  • Wer Innovation und Wandel verschläft, tätigt Notkäufe - zu horrenden Preisen.
  • Die wahren Helden sind jene, die es schaffen, neue Geschäfte in attraktiven Zukunftsmärkten aufzubauen.

Fokussieren, weil alle es tun?

Management-Theorien entstehen in der Praxis; durch empirische Untersuchungen wie auch konkrete Erfahrungen im Geschäftsalltag. Immer mehr sind Unternehmensberater und Management-Consultants Quelle neuer Management-Theorien. Was man bei einigen wenigen Kunden analysiert und herausgefunden hat, wird schnell - gut aufbereitet und professionell dargestellt - zu einer Management Theorie. Im Gegensatz zur Naturwissenschaft, wo Experimente oft tausendfach wiederholt werden, um statistisch abgesicherte Beweise zu erbringen, gibt es diese grosse Zahl in der Managementwissenschaft nicht. Auch ein zweites wichtiges Element einer empirischen Forschung fehlt: Die Kontrollgruppe. Um z. B. herauszufinden, ob es richtig ist, eine Unternehmung in Richtung preisaggressives Wachstum oder, ganz im Gegenteil, hochpreisige Spezialisierung auszurichten, müsste man diese Unternehmung „klonen“. Da dieses Klonen nicht möglich ist, kann nie abschliessend beurteilt werden, welche Strategie die bessere gewesen wäre.
Management-Theorien können somit niemals 100 % richtig sein. Sie können auch keinesfalls für alle Unternehmen und Situationen zutreffen. Dennoch haben sie ihre Berechtigung. Sie sind strukturierte Erfahrung. Sie zeigen Möglichkeiten und Wege auf. Sie zwingen uns, eigene Konzepte zu überdenken. Wo also liegt das Problem?
Gefährlich wird es dann, wenn Führungskräfte meinen, Rezepte zu erhalten; wenn Anregung und Nachdenken ersetzt werden durch blinden Glauben an die Unfehlbarkeit der Theorie; wenn eine bestimmte Management-Theorie zum Alleinseeligmachenden emporgehoben wird, nur weil sie in aller Munde ist. Gefährlich wird es speziell dann, wenn Führungskräfte aufhören, das zu tun, wofür sie bezahlt werden und - Lemmingen ähnlich - alle in die gleiche Richtung rennen, egal welche. Hauptsache sie ist „in Mode“.
Eine dieser Modeerscheinungen im modernen Management ist es, zu Fokussieren. Auch ohne im Einzelfall zu wissen was damit gemeint ist, lässt allein das Wort die Herzen vieler Shareholder, Aufsichtsgremien, Topmanager und Analysten höher schlagen. Fokussieren tönt nach Konzentration der Kräfte, Produktivitätssteigerung, Abbau von Verlustgeschäften, Rückzug von unrentablen Geschäftsfeldern. Also zweifelsohne nach Programmen, die sinnvoll und nötig sind.
Die Gefahr einer Modeerscheinung besteht jedoch darin, zu glauben, allein das Mitmachen würde schon genügen, um gutes Management zu betreiben. Die Formel „fokussiere und sei erfolgreich“ greift jedoch entschieden zu kurz.

Schuster bleib bei deinen Leisten?

Und so hören wir denn immer wieder die gleichen Rezept-Formeln: „Schuster bleib bei deinen Leisten“ ist eine davon,
mit der das Thema Fokussierung besonders gut zum Ausdruck gebracht werden kann. Spätestens jetzt wird die absolute Gültigkeit solcher Rezepte zur Farce: Wie viele Schuster gibt es denn heute noch? Wie viele konnten - dank Fokussierung - überleben und im Geschäft bleiben? Nur einige wenige und auch die sind in ihrer relativen ökonomischen Bedeutung vernachlässigbar. Nur wer sich rechtzeitig anpasste und radikal umstellte, überlebte. Als Hersteller bedeutender Markenschuhe, als Spezialist für Lederverarbeitung, als Problemlöser für gesunde Füsse, als Anbieter edlen Reisegepäcks oder Hersteller designbetonter Ledermöbel.
Fokussierung - das Ende einer Illusion? Sicher ist es sinnvoll, nicht alles zu machen, sich nicht zu verzetteln. Bedrohlich wird es aber dann, wenn unter dem Schlagwort Fokussierung Neues abgeblockt, Anpassung verhindert und Evolution abgewürgt wird. Dann kommt ein anderes „Gesetz“ zu Geltung: „Wer nicht in die Zukunft investiert, hat bald keine mehr“.

Schafft Fokussierung Werte?

Zu klären bliebe noch, ob die Strategie der Fokussierung nachhaltigen Unternehmenswert schaffen kann. Kurzfristig ja, denn die Börse honoriert Bemühungen um Konzentration auf das Kerngeschäft. Bereits mittel- und ganz sicher längerfristig zeigt sich jedoch ein völlig anderes Bild: Dauerhafte Wertsteigerung erfahren nur jene Unternehmungen, die sich der Herausforderung „Innovation“ stellen und - oft auch im Sinne einer radikalen Veränderung - ihr Geschäftsverständnis zu ändern bereit sind.
So wird aus einer Versicherung ein Finanzdienstleister, aus einem Stromlieferant ein Dienstleister für umfassende Versorgungsleistungen, aus einem Reisebüro ein Ferienpartner, aus einer Bausparkasse ein Vertrauenspartner rund
ums Wohnen. Dass diese, am Kundenbedürfnis ausgerichteten Veränderungen, mit einer reinen Fokussierungsstrategie nicht möglich sind, versteht sich von selbst.
Reine Fokussierung schafft keine dauerhaften Werte, denn langfristig gesehen ist jede Unternehmung, die nur fokussiert, tot. Und Fusionen, die darauf abzielen, die Probleme zweier innovationslahmer Unternehmen in einem stagnierenden, gesättigten Markt vordergründig dadurch zu lösen, dass rationalisiert werden kann, werden seit kurzem meist durch sinkende Börsenkurse bestraft. Und wenn es noch eines Beweises bräuchte: Wie ist es zu erklären, dass kaum 10 Jahre alte, innovative Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern mehr wert sind als drei etablierte, über 100 Jahre alte Industriekonzerne zusammen!

Fokussierung - ein teures Unterfangen

So wird, was vordergründig rentiert, zu einem teuren Unterfangen. Wo Innovationen in neue Geschäfte schon nach zwei Jahren rentieren müssen, bleiben Unternehmen in ihren angestammten Märkten sitzen. Schlank zwar, durchrationalisiert, mit optimierten Geschäftsprozessen. Aber phantasielos, ohne Mut zu jenen grossen Würfen, die erst Wertsprünge nach sich ziehen könnten. Und was macht eine solchermassen ausgemergelte Unternehmung? Sie kauft zu. Sie kauft sich ein in die Märkte der Zukunft. Und zwar zu absolut horrenden Preisen. Häufig erlebte Quittung für diesen „Notkauf“: Massiv fallende Börsenkurse und somit Wertvernichtung.

Die wahren Helden

Viel zu lange schon werden die falschen Helden gefeiert: Zuerst die Sanierer, die mit harter Hand Spreu vom Weizen trennen. Zugegeben, es braucht sie und sie leisten grosse Arbeit. Dann die Berater, die analysieren, strukturieren und anhand moderner Management Theorien Entscheidungen vorbereiten. Auch sie helfen mit, Spitzenleistungen zu erbringen. Sie alle aber schaffen es in der Regel nicht, das zu tun, was allein dauerhafte Werte schafft: Aus Ideen neue Geschäfte zu bauen. Die Innovationsleistung ist und bleibt eine Aufgabe für Unternehmer und Führungskräfte und sie ist mit Abstand die schwierigste und verdienstvollste. Fokussieren kann jeder, der mit klarem Verstand und betriebswirtschaftlichem Handwerkszeug an die Sache geht. Neue Geschäfte bauen, neue Marktpositionen zu begründen hingegen braucht Visionskraft, Mut, Beharrlichkeit und Leadership-Qualitäten. Wer dies kann, ist der wahre Held. Management-Theorie hin oder her.

Vorsicht vor Management-Gurus!

Thesen

  • Führungskräfte sollen Weichen stellen und steuern.
  • Dazu benötigen sie neuestes Management-Wissen.
  • Dieses Wissen wird umfangreich angeboten.
  • Es kann aber nie absolut richtig sein.
  • Hinterfragen Sie selbst, was bei Ihnen funktionieren könnte, und was nicht.
  • Professioneller Rat dazu kann sinnvoll sein, aber nur im Sinne eines Impulses oder Vorschlags.
  • Auch die eigene Erfahrung zählt.
  • Hüten Sie sich aber vor selbsternannten Gurus, die vorgeben, zu wissen, was das einzig richtige, gute Management ist.

Management-Heilslehren : Vorsicht vor Gurus!

Führungskräfte suchen Orientierung: Was unterscheidet gutes von schlechtem Management?
Führungskräfte suchen Entscheidungshilfen für ihre strategischen Weichenstellungen: Welcher Weg ist der richtige? Welche Strategie die zielführende?
Führungskräfte suchen aber auch Absicherung: Was, wenn getroffene Entscheidungen sich im Nachhinein als falsch erweisen?

Orientierung, Entscheidungshilfen und Absicherung – wer dies bieten kann, erarbeitet sich einen hohen Stellenwert und kann sich gesteigerter Beachtung sicher sein. Wie kommen aber jene, die dies bieten zu ihrem Wissen? Woher nehmen sie die Erkenntnisse, die sie befähigen, anderen den richtigen Weg zu weisen? Was legitimiert ihren Anspruch, besser als andere gutes von schlechtem Management trennen zu können?

Neues Wissen generieren

Zum einen sind es wissenschaftlich korrekt durchgeführte empirische Studien, die zu neuem Wissen führen. Dazu sind viele Forschungsgesetze zu beachten, um zu repräsentativen Aussagen zu kommen. Besonders erfolgreich ist die empirische Forschung in der Naturwissenschaft, Beispiel Pharma: Bei der klinischen Erprobung eines neuen Wirkstoffs werden 2000 Personen mit ähnlichen Krankheitsbildern als Testpersonen ausgewählt und in 2 Gruppen unterteilt. Die erste Gruppe von 1000 Menschen erhält den Wirkstoff, die anderen ein Placebo-Präparat ohne Wirkstoffe. Die Beobachtung der Veränderung des Krankheitsbildes bei den Mitgliedern beider Gruppen führt dann zu empirisch abgesicherten Erkenntnissen über die Wirkungen des neuen Medikaments.
Dass selbst derartig umfassende Studien nie zu abschliessendem Wissen führen, beweist die Tatsache, dass immer wieder ausgiebig getestete Medikamente nachträglich vom Markt genommen werden müssen, weil sich unerwartete Nebenwirkungen ergeben haben. Zum anderen sind es langjährige Beobachtungen einer grossen Zahl von Einzelfällen, die auf bestimmte Erfolgsmuster rückschliessen lassen. Daneben führen auch Expertenbefragungen – hier wird auf die Erfahrungen vieler zurückgegriffen – und zahlreiche andere Wege zu neuen Erkenntnissen.

Die Forschung im Management - Bereich

Erkenntnisse, die mit hoher Wahrscheinlichkeit richtig sein sollen, bedingen jedoch Repräsentativität. Dies erfordert aber die Untersuchung einer grossen Anzahl gleicher Personen oder Situationen.

Hier beginnt das Problem der Forschung im wirtschaftswissenschaftlichen Bereich. Oder kennen Sie 2000 Unternehmen, welche die gleiche strategische Ausgangslage haben und anhand derer experimentiert werden kann, welche Strategie mit hoher Wahrscheinlichkeit die richtige sein wird? Und dies in einer Situation des „ceteris paribus“, in der alle übrigen Einflussfaktoren auf die Unternehmensentwicklung herausgefiltert werden können?

Eine andere aus Sicht der Forschungslogik spannende wissenschaftliche Arbeit wäre es, eine Unternehmung zu klonen und beide mit unterschiedlichen Strategien sich unterschiedlich entwickeln zu lassen. Um dann z.B. nach 5 Jahren zu sehen, wohin sich jede der beiden Unternehmungen entwickelt hat, und welcher Weg – aus Sicht der vorher
festgelegten Messkriterien – der erfolgreichere war. Auch diese Forschungslogik des „Klonens“ ist natürlich kaum
möglich (Ausnahme: Start-Up-Unternehmen)

Alles Wissen ist vorläufig

Dies bedeutet nun aber nicht, dass Forschung im Bereich der Wirtschaftswissenschaften und des Managements wirkungslos geblieben ist. Ganz im Gegenteil: Es ist gelungen, gewisse Muster für Erfolg und Misserfolg zu finden und in Gesetzmässigkeiten zu überführen. Dies mit dem Anspruch, dass was z.B. für 50 Unternehmen richtig war, auch für alle anderen richtig sein muss.

Allein dieser Anspruch auf völlige Richtigkeit (...sein muss) ist nun zu kritisieren. Da kein Unternehmen dem nächsten
wie ein Ei dem anderen gleicht, da schon morgen das Umfeld eines Unternehmens sich völlig verändert haben wird,
kann die Aussage nur sein: „Da dieses Muster sich für 50 Unternehmen in ähnlichen Situationen bewährt hat, könnte es auch für die 51. Firma richtig sein, sofern die Umfeldkonstellation konstant bleibt. Bereits morgen jedoch könnten neue Erkenntnisse zu einer Revision der Erfolgsmuster führen“.

Management-Wissen ist darum immer Wissen auf Basis des „state of the art“. Was an Wissen da ist, sollte man kennen, um es kritisch zu hinterfragen und auf Sinn und Unsinn für das eigene Unternehmen zu prüfen.

Der Absolutismus der Management-Gurus

Der richtige Umgang mit Management-Wissen erfordert kritische Reflektion. Das, was für andere richtig und erfolgreich war, kann für uns ganz falsch sein. Jede Firma ist einzigartig und braucht individuelle Steuerung. Management Gurus hingegen vertreten eine Theorie, die sie manchmal selbst entwickelt, oft aber auch von anderen „abgekupfert“ haben, im schlimmsten Fall, ohne sich Gedanken darüber zu machen, unter welchen Bedingungen sie entwickelt und erprobt wurde. Alter Wein in neuen Schläuchen, rhetorisch brillant verpackt wird mit einem Anspruch auf absolute Richtigkeit einer ergebenen Fangemeinde präsentiert. Die Jünger, nicht selten Topmanager, kleben an den Lippen ihres Gurus, nimmt er ihnen doch die schwierige Aufgabe der individuellen Reflektion ab und bietet ihnen Orientierung, Entscheidungshilfe und Absicherung. Wahrheit ist alles, was aus seinem Munde oder seiner Feder stammt.
Ob das Wissen abgesichert ist oder unter dem Zwang, neues präsentieren zu müssen, Schlussfolgerungen viel zu früh gezogen wurden, wird nicht hinterfragt. Es genügt, wenn der Guru es vertritt.

Das Resultat: Abhängigkeit

Wer keine eigene Meinung mehr vertritt, wer sich nicht selbst bemüht, Vor- und Nachteile von Konzepten und Theorien zu prüfen, wer nur noch der vom Management-Guru verbreiteten Heilslehre nachrennt, wird abhängig. Dies zu erkennen ist dabei nicht so einfach, wie es klingt, fühlt man sich doch in der Menge der Gleichgesinnten geborgen und bestätigt. Hinzu kommt, dass sich vorübergehende Erfolge auch dann einstellen können, wenn alle die gleiche, falsche Politik verfolgen. Der Lemming, der mit der Herde rennt und nicht dagegen, rennt am schnellsten – bis die Klippe kommt ...

Wer als Unternehmer oder Führungskraft anfängt, Entscheidungen zu delegieren, für alles Studien in Auftrag zu geben, deren Zweck nicht Input zur Entscheidungsfindung, sondern das Weisen des Weges ist, entmündigt sich selbst und verliert u.E. die Legitimation, Führungskraft zu sein.

Wo verbergen sich Management-Gurus?

Management-Gurus gibt es – naturgemäss – nicht allzu viele. Sie wären auch leicht zu identifizieren. Es sind die schwarzen Schafe aus Branchen, die ansonsten hohen Nutzen stiften:

Vielleicht jener Bestseller-Autor, der ein neues, aktuelles Thema besetzt, eine neue Theorie (oft sehr unwissenschaftlich) zur absoluten Lehre hochstilisiert, nur um dann an Vorträgen und Seminaren zu Tagessätzen von 30'000 Dollar oder mehr ein riesiges Spektakel abzuziehen?

Vielleicht ein Beratungsunternehmen, das mit Heerscharen von Junior-Consultants über eine Unternehmung herfällt und für viel Geld das verkauft, was die eigenen Führungskräfte immer schon vorgeschlagen haben?
Vielleicht eine Person, die sich, unter Zuhilfenahme externer PR- Berater, ständig um Aufmerksamkeit der Medien bemüht, um dann Banalitäten als der Weisheit letzten Schluss zu verkaufen?

Fazit

Gurus beleben die Szenerie. Gut, dass es sie gibt. Es kann ja auch spannend sein, zu beobachten, wie sie sich – meist mit Hilfe zugekaufter PR – ins Rampenlicht der Öffentlichkeit drängen. Gefährlich werden sie nur, wenn man ihnen abnimmt, die Weisheit gepachtet zu haben. Genau dies aber kann und muss jede Führungskraft für sich selbst entscheiden.

MAB Business School | Kirchstrasse 3 | CH-8700 Küsnacht | Schweiz | Tel.: +41 (0)44 913 15 80 | Fax: +41 (0)44 913 15 81 | info@mab-edu.ch